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邢爱义:如何提高门店业绩,降低费用
发布日期:2015-10-10

 

 

8月27日,“与终端对话·2015全国汽车后市场服务门店提升盈利能力论坛”来到济南。北京爱义行汽车服务有限责任公司总裁邢爱义、青岛大手笔汽车烤漆服务连锁总裁蔡桐才、九易汽车服务连锁总经理袁明、麦卓咨询CEO才延伸、百顺快保服务连锁创始人郭树欣、会养车创始人高凌等行业意见领袖齐聚济南,与现场近300家汽车服务门店对话,共同探讨新形势下,汽车服务门店的生存发展之道!

 

北京爱义行汽车服务有限责任公司总裁邢爱义,在论坛现场做“如何将门店经营效益最大化?”主题分享,以下是精华选摘:

 

如何实现门店效益最大化,是每个老板每天想的问题,今天我就从两个方面来讲:一是如何提高门店的业绩,二是如何降低费用。

 

第一方面,如何提高门店的业绩,这又分五点:

 

一,业务细分支撑业绩达成;

二,集采统购支撑车成本管控;

三,ERP系统支撑数据分析;

四,培训学院支撑人才输送;

五,管理股份支撑上下同心。

 

第二方面,如何降低门店费用,包括四点,

一、前店后厂模式摊薄房租;

二、考核工资占比,细分岗位控制人员成本;

三、考核变动费用,开源节流,费用匹配业绩;

四、考核万元耗材,细节入手杜绝一切浪费。

 

如何提高门店业绩?

第一,业务细分支撑业绩的达成

我们北京集团总部的组织架构图跟普通的架构基本一样,可是有一块不一样的,运营总监监控的,中间这块是分出来的,这是由运营中间在这个位置分开的,八个项目细分出来。在2008年金融危机的时候,业绩在不断下滑,每一个消费者都捂紧腰包,这个时候就把原来的大业务切成八个板块,人的精力就有了,人的精力能够管控住每个板块,汽车和美容分开,在座的各位可以用这种方法,现在经营很难,只要切开,我敢保证上升30%,算出来,切开后这30的增长能不能支撑人员的费用,增长的三成是三万,切开之后自动上升30%,我做过很多实验,会自动上升,所以大家在经营困难的时候,不要怕人员增加,绝对不能让一两人来搞,把洗车和美容分开,每个板块都会增长30%,把洗车和维修分开,也能增长30%。

 

八大事业部贯穿八条业务线,通过管理细分对门店的八大部门进行运营指导,上面有八条线,下面也有八条线,每家店也有八个部门的经理,洗车、维修、轮胎各有管理人员。这样的八条线还有一个好处,能够让店长的权力缩小。

 

全国很多人给我说,我们被店长绑架了,你敢处理他,你的企业可能业绩就会下滑,用这种方式可以降低店长的权力,风险就降低了。店面是一个店长带八个经理,店长是行政大门,下面八个事业部穿插,比如100个店,我是洗车部老大,我今天洗车部开会就100个经理跟着我走,这一条线一条线的,其中还有一点把店长的风险控制住.

 

八大部门功能都有什么:

·完成集团总部下达的各项工作任务;

·指导门店八大部门完成公司下达的各项业绩指标;

·监督公司各项运营政策在所管辖部门的贯彻实施;

·监督本部门各项工作流程的规范化操作;

·对本部门的人员管理、商品管理、促销管理负责;

·公司企业文化在本部门的宣传贯彻以及团队活动的组织;

·培养储备业务经理二梯队。

 

通过管理细分更好地实现各门店业绩指标,各个事业部的指标促进总指标的100%的达成。也就是说每个板块都做到100%,大门也就是100%。

 

我们绝对不能被店长绑架,也不能被店里的技术员工绑架,只要是业绩达不了标,在爱义行是这样的目标,拿不下业绩就直接就换人,这有一个强大的二梯队,公司总部的业务会议,也要有二梯队,各事业部开会的时候也有二梯队,我们开会的时候前台是店长,后面就是二梯队,就是在你脑袋后面就有人坐着等着接你的位置,可能会议上很多数字答不出来,直接后来你进前台,当时就撤职,所以在我的管理体系下没有人才短缺的可能。所以各套线都是一套线一套线的事业部的职责培训二梯队,每次会议都有二梯队做准备。

 

第二,ERP系统支撑数据分析;

ERP系统在爱义行是2005年上线的,到如今已经上线了10年,原来我们上线的时候,很多人包括我都不懂什么叫ERP,现在大家在工作中一定要想到五年后、十年后,我们的行业在哪儿。

 

讲一个故事,当年大家都知道,2005年之前我们叫快钱,大家知道轮胎、钣金、维修等这些行业都是暴利,在十年以前公司就下命令要转,2003年、2004年下死命令要转,这种暴利不可能持久。

 

当时的ERP管理起到决定性的作用,因为能把数字分析的很透彻,因为你自己看不到数字,就等于闭着眼操作大盘。这就是我们经营企业的眼睛,这个眼睛要没有,我也成功不了,这个团队我也管控不了。这只眼睛能够做到统一进货、统一配送、统一售后服务,能够实现集团对各地总部实时的监控和把控。还能提供员工绩效管理、行政物资管理等多项数据分析。

 

ERP系统是爱义行生存发展的基石,为连锁店提供了决策性的发展方向,假如没有这套系统,这仗怎么打一定不知道。

 

所以,这是我们发展当中的一只眼睛。

 

上面说是我们生存发展的基石,下面这句话为门店经营问题提供精确诊断,为全国连锁发展提供决策性的方向。这些语言一点都不夸张,为什么要在这重复,我们在工作当中我们每天都学习,其实要先改变自己,改变不了自己学什么都没有用,每天道听途说很多东西,大家告诉你转轨,告诉你这个,告诉你那个,你不如先自己睁开眼睛,ERP系统就是眼睛,这是发展的基石,也是能够提供精确的诊断和决策中的方向,因为在这个数字下就知道能做什么,ERP系统九大板块52项数据分析功能,全方位满足门店数据统计分析。

 

大家说这么多连锁到底怎么管,有的连锁店我连去都没去过,这种就靠这只眼睛来看着,每一个数字都实时到北京总部,总部能发现各种问题,然后进行跟踪。

 

比如说基础库存,我们在这么大型的连锁下,怎么让一个库存正常化,要是没有这个系统就绝对完成不了这个功能,我们就在一家店设基础库存,比如有五百种商品,下面的任何人不准动,不能说因为某一个人的喜好,某一个人管理的奇思妙想就去换一个商品,就会去一个商品,永远不准任何人动,这是基础库存,就是法律。

 

怎么长期稳定的经营库存,靠的就是这个系统,你在门店销,配送中心就能接到你的订单,今天卖什么,库房就生成什么,永远都是那50万库存,不会变样,除了有新产品的进入,旧产品的去除,事业部就管这个基础库存的设置,保证这条线的100%完成,如果没有这只眼睛,靠人为管理根本管不了。

 

第三、集采统购支撑成本管控

 

集中采购、统一配送为全国各地连锁店供货,整合采购资源,降低采购成本,降低人员成本,规范采购行为。在这种公司总部里设置了一个采购平台,就是它来做大的可以叫线上的,也可以叫虚拟的中央仓,它是指挥供应链送到各仓,然后再把各分仓处理,采购人员不多,降低人员成本,集团总部设立了一套采购班子,各地只有一个采购专员对接,他只是对接,他没有权利对采购这条线,采购这条线都归北京统一管理,在系统里叫合同供应商,合同收购商,进入了那个系统,采购东西才能入帐。目前全系列的汽车美容用品、太阳膜、机油、轮胎等已经归集团统一采购、统一配送。

 

第四、培训学院支撑人才的输送

 

一个大型的连锁没有一个强大的培训系统根本开不了连锁,不是有钱就能开连锁的,应该要有人,现在钱不愁,愁的就是人,解决人的问题怎么做。大家一定要在培训方面找专业的人,有的人就是江湖上的卖狗皮膏药的,有的人才是真正的培训师,所以不要用一个两个培训师,应该在某季度就换人,因为培训非常重要。

 

存量在,蛋糕哪儿去了?自己好好想,只有改变自己。

 

我们的干部定期都要回炉,每年的拓展训练都要回炉,天梯和断桥上了无数遍,每上一次都有一次感悟,而不是八年前都做过,八年后再做一次,感悟是不一样的,因为你掌控的企业不一样了,时代不一样了,你掌控的东西也不一样了,爱义行中层以上的干部每年必须通过天梯、断桥,这是必须要过的项目。

 

还有一个就是盲人在地下码一个正方形,那个是考验干部的特别好的标准,把眼睛一蒙,你看哪个人在最短时间可以指挥全局把绳子码成正方形。当很优秀的一些人,你要挑出一个将才,就在拓展基地上挑,确实人要蒙了眼睛以后,我见过无数人死在那条线上,自己都没有方向了,有优势的人跳出来,能指挥10个人,20个人把绳子码方,他就是那个掌控者。

 

第五、管理股份支撑上下同心

 

爱义行店长管理股份制在全国推出形成“着眼未来,利益共享”的新型激励机制,激发潜能、自我约束、稳定共赢,从供应关系转为合作关系,激发店长释放出全部潜能。我们做老板的没有亏,其实是他增长的那部分股份拿走了。

 

这里面怎么跟一些店长分一些管理股份,第一个优势投资10%,创业基金给你10%,店长投10%的现金,给你10%,就成了20%的经营股东,然后这一条是盈利,你可以拿走20%,亏损只亏损10%。

 

如何降低门店的费用

 

一、前店后厂模式摊薄房租;

大家不要把前店给关了,一定要缩小向后店发展,成本就会降下来,也就是说,从中心城市向周边转移,在中间建立一些流程。这就是“后厂”的建设,大家可以找一些边缘的仓库,或者废旧的仓库改造一些车间。

 

二、降低工资占比:

降工资的方法两种,一个是减员增效,第二方法拉动营业额,把营业额拉高,工资占比就会下来了,那要有很好的绩效考核方式,应该设置在18%-20%,超过23%就会出问题。

 

工资的考核要分八大事业部进行考核,每家事业部不一样,我刚才说的综合占比18%,要给各部门管控不一样,千万别到洗车部去考核18%,也不要到某个部门考核18%,这边都写出来,保险事业部才占3.98%,所有的占比都在里面,每个月都有考核,只要超标就有人来负责任。这种占比全公司每个岗位都要考核,督促各个环节牢记,控制成本就等于创造利润。

 

因为我们现在的净利润在快速缩水,我们全额纳税,全额上保险,我们的净利润不到8%,也就是说,8%的情况下,才赚多少钱,100万才挣不到8万块,我们想提高业绩还有一个方法,节约8万块,就创造了100万的营业额。现在干门店要想增加100万营业额很难,我们一手拉动经营,一手控制费用,那边在拉,这边在节约,这是最好的方式。控制成本就等于创造利润。

 

第三、考核变动费用,开源节流费用匹配业绩

变动费用,除了房屋、工资,还有很多的费用如何控制?变动费用是指生产过程中,随着商品的流转量和变化而按比例增减的那部分费用,爱义行变动费用细分成41项费用,由门店店长和各部门的负责人共同负责,分别接受考核,比如店长要负责门店的变动费用管控,接受门店总体变动费用的考核,行政总监是对什么负责,财务总监对什么数字负责,策划总监对什么费用负责,工程总监对什么样的数字负责,每一个费用都对着一个负责人,不同的门店设置不同的变动费用,变动费用可不是一样的。

 

各门店不一样,营业额不一样,场地不一样,不同的门店设置不同的变动费用标准,连锁总体的变动费用在我们那是8.24%,所有除了工资和房租以外,我们的费用只能每个月在8.24,谁能把这数字管住,那你各门店的总监和店长都要齐心协力管控起来,要设标准。有人负责任,就会动摇他的工资和年薪,所以一手转成本,一手控制费用,是每个人必须要做到的,这是41项管控变动费用。

 

第四、万元产值耗材,细节入手,杜绝一切浪费

万元耗材是指生产经营过程中,实现一万块钱营业额所支出的相关耗材费用的金额。每做一万块钱的营业额,只能支出23块钱的支付费用就是万元耗材,毛巾、砂纸等等,进步了成本的费用全部叫万元耗材,每个店长直接负责任,控制人马,养成习惯,一万块钱只能够23块钱的耗材。前面这家店有180万营业额,初步的行政耗材4914个,成本金额是4017元,占销售比例的22%,就是万元出户22.3%

 

总结:“提高业绩降低费用,促进门店效益最大化”,7000亿的中国汽车后市场,创业型的企业不断涌入,新的商业模型频频试水,巨额资本争相抢滩,这是一个值得我们为之骄傲并努力拼搏的后市场,我们对它应该永存敬畏之心,爱义行期待与行业同仁,携手未来,共同成长。